32 معیار ارزیابی سیستم مدیریت ارزش کسب شده

در این متن،  32 معیار ارزیابی میزان کارآیی و شایستگی سیستم مدیریت ارزش کسب شده پروژه تشریح خواهد شد.

گروه اول- معیارهای سازمانی

اولین دسته از معیارها، به لزوم وجود نیازمندی هایی می پردازد که باید پیش از شروع کار هر پروژه جدید، دقیقا تعریف و برنامه ریزی شوند. امروزه معمولا به این کار «تعریف محدوده پروژه» گفته می شود. بدون تعریف 100 درصد کارهای تشکیل دهنده پروژه، سنجش و ارزیابی عملکرد آن بر اساس ارزش کسب شده امکان پذیر نخواهد بود.

تلاش برای دستیابی به نیازمندی های یاد شده در این دسته از معیارها، با تلاش برای تعیین تمامی کارهای لازم الاجرای پروژه مفروض ، آغاز می شود. توصیه می شود که چنین تعریف هایی با به کارگیری ساختار شکست کار(WBS) انجام شود تا بتوان به تمام نیازمندی های مورد نظر دست یافت. ساختار شکست کار، امکان اجتماع و یکپارچگی کارهای پروژه، منابع تخمینی و زمان مشخص شده برای هر فعالیت را فراهم می سازد. بعد از تعریف ساختار شکست کار، می توان فرد یا واحدی سازمانی را مسئول انجام هر یک از کارهای پروژه کرد.

برای دستیابی به تعریفی جامع تر از محدوده پروژه، باید تمامی کارهای بالقوه پیمانکاری[1] – تمامی کارهایی که توسط دیگر سازمان ها (سازمان های خارجی) اجرا خواهند شد- را تعریف کرد. همچنین باید مدیرانی را که مسئول تصویب و کنترل هزینه های غیرمستقیم هستند، تعیین کرد.

مشکل اصلی و اساسی در اجرای این دسته از معیارها، عدم تعریف دقیق و کافی محدودة کل پروژه، تعریف ضعیف و یا عدم تعریف کارهای بالقوه پیمانکاری و همچنین عدم پذیرش و یا رد WBS ارایه شده توسط مدیر پروژه از سوی واحدهای کلیدی اجرایی پروژه است.

معیار 1

عناصر کاری مصوب پروژه را تعریف کنید. در این فرآیند معمولا از یک ساختار شکست کار (WBS) برای مدیریت و کنترل بهتر کارها استفاده می شود.

از نقطه نظر اولین معیار، در هر پروژه جدید، لازم است تمامی فعالیت ها قبل از شروع کار، تعریف شوند. معمولا WBS برای استفاده در این فرآیند، توصیه می شود. ساختار شکست کار (WBS)، درخت سلسله مراتبی محصول گرایی است که برای تعیین عناصر اصلی و همچنین اقلام قابل تحویل پروژه، اعم از سخت افزار، نرم افزار، خدمات و داده ها، به کار گرفته می شود. با پیشروی از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر WBS ، کارها به صورت جزئی تر تعریف و بیان می شوند. گفتنی است کهWBS مهم ترین ابزار در پیاده سازی سیستم مدیریت ارزش کسب شده است.

هر یک از عناصر و اقلام قابل تحویل یاد شده در خطوط قرارداد، باید در WBS تعریف و مشخص شوند. تمامی واحدهای سازمانی نیز در محدودة تعریف شده در WBS پروژه، کار کنند. اگر درخواستی برای انجام کارهایی خارج از محدوده تعریف شده وجود داشته باشد، لازم است مجوزهای مورد نیاز آن ها مطابق روال و رویه های مدون سازمانی اخذ شود.

ساختار شکست کار پروژه (WBS) به مدیریت اجازه می دهد تا ارزیابی عملکرد پروژه را بر اساس گروه بندی منطقی و مناسبی از کارها انجام دهد. مراکز کنترل زیر پایین ترین عنصر از سطح مورد نظر WBS قرار دارند و در واقع مقر و مرکز تصلی کنترل اکثر ابعاد کنترلی مدیریت (هزینه، زمان و کیفیت) تلقی می شوند. به بیانی بهتر و روشن تر، یک مرکز کنترل را می توان به عنوان یک زیرپروژه، یک تیم پروژه و شاید به صورتی ساده تر، یک  نقطه کنترلی مدیریت در نظر گرفت.

تمامی مراکز کنترل، باید شامل چهار عنصر مهم و حیاتی باشند که عبارتند از: محدودة کاری مصوب، چارچوب زمانی مشخص برای اجرا، بودجه مصوب و شخص یا سازمانی که مسئولیت اجرای مرکز کنترل را بر عهده داشته باشد. جمع تمامی مراکز کنترل، کل پروژه را تشکیل خواهد داد.

معیار2

ساختار سازمانی پروژه را به گونه ای تعریف کنید که شامل تمامی پیمانکاران فرعی و اصلی مسئول انجام کارهای مصوب پروژه باشد. مشخص کنید که هر یک از عناصر سازمانی برای انجام چه کار یا کارهایی برنامه ریزی و کنترل خواهند شد.

این معیار بر ضرورت تخصیص هر یک از اقلام مشخص شده در WBS به یکی از واحدهای مشخص شده در ساختار سازمانی پروژه و یا تعیین آن ها به عنوان گزینه خرید خارجی – کارهای بالقوه پیمانکاری – تاکید دارد. ساختار شکست کار پروژه (WBS) برای تخصیص مسئولیت اجرای هر یک از کارهای پروژه به یک واحد سازمانی مشخص، به ساختار شکست سازمانی (OBS) شرکت ارتباط داده می شود.

حاصل این فرآیند چیزی است که معمولا ماتریس تخصیص مسئولیت (RAM) نامیده می شود.

باید اطمینان یافت که مسئولان اجرایی تمامی کارهایی که در WBS پروژه ذکر شده اند- حتی کارهایی که قرار است از طریق قرارداد با یک شرکت خارجی صورت گیرد- مشخص شده اند.

معیار3

یکپارچگی فرآیندهای برنامه ریزی، زمان بندی، بودجه بندی، تصویب کار و حسابداری هزینه ها با یکدیگر و نیز با WBS و OBS را تدارک ببینید.

هدف این معیار، یکپارچه سازی فرآیند مدیریت پروژه با اطلاعات WBS و OBS است. این معیار نشان می دهد که سیستم مدیریت کنترل پروژه ها، معمولا از اطلاعات یک پایگاه اطلاعاتی مشترک مطابق با قواعد اجرایی قراردد پروژه، استفاده می کنند.

شرکت ها به ویژه آن هایی که سازمان های اجرایی بزرگ و خوبی دارند، اغلب در اجرای رضایتمند الزام های این معیار دچار مشکل می شوند. در این سازمان ها، هریک از واحدهای اجرایی برای اجرا و کنترل بر فعالیت های مرتبط پروژه، روش اجرایی خاص خود را دارند که ممکن است گاهی اوقات با اهداف پروژه در تضاد باشند.

تعجب نکنید! زمان بندی، تخمین هزینه، مجوزهای کاری، بودجه بندی، حسابداری هزینه ها و یا دیگر امور مرتبط، همگی باید از طریق یک بانک اطلاعاتی مشخص شده توسط WBS پروژه، کار کنند.

مرکز کنترل، ساختار اساسی و زیربنایی EVM است و این امکان را برای واحدهای مختلف اجرایی فراهم می سازد تا با یک بانک اطلاعاتی مشترک کار کنند. همچنین، به افراد درگیر در پروژه اجازه می دهد تا عملکرد پروژه  را برای برآورده سازی نیازهای اطلاعاتی مشتریان خارجی و داخلی پروژه، به ترتیب بر اساس عناصر WBS و عناصر OBS گزارش کنند.

معیار4

واحد سازمانی و یا اجرایی شرکت را که مسئول کنترل هزینه های سربار (هزینه های غیرمستقیم) است، مشخص کنید.

این معیار، یادآور می شود که هزینه های مرتبط با هر پروژه، شامل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم است. بحث جندانی در مورد هزینه های مستقیم وجود ندارد، اما بیشتر نگرانی ها در زمینه کاربرد مناسب و قانع کننده هزینه های غیر مستقیمی است که به نگرانی ها در زمینه کاربرد مناسب و قانع کننده هزینه های غیرمستقیمی است که به پروژه تحمیل می شوند. به خاطر اهمیت این موضوع، 4 مورد از 32 معیار EVMS یعنی معیارهای 4، 13، 19 و 24 به مدیریت مناسب هزینه های غیرمستقیم پرداخته اند. گرچه ممکن است مدیر پروژه کمترین تاثیر را بر چنین هزینه هایی داشته باشد، ولی دقیقا به همین دلیل است که به آن ها
هزینه های غیر مستقیم گفته می شود، زیرا مختص هیچ پروژه ای نیستند. تنها مدیر اجرایی رده بالای سازمان- و نه مدیر پروژه- می تواند بر هزینه غیر مستقیم تاثیرگذارباشد.

بر اساس این معیار، لازم است تمامی هزینه های غیرمستقیم به صورت یک دسته یا طبقه اطلاعاتی خاص، به طور شفاف مشخص شده و رسما ثبت و مستند شوند. مدیرانی که مسئول کنترل و تصویب هزینه های بالاسری و یا غیرمستقیم هستند، باید تعیین شوند و در صورت تفویض اختیار به آنان، میزان و روش تفویض اختیار باید مشخص شود.

روش تخصیص هزینه های غیرمستقیم به پروژه ها، باید برای تمام پروژه های شرکت یکسان و ثابت باشد، حتی بهتر است که این روش به صورت رویه یا دستورالعمل، مشخص و مدون شود.

معیار5

یکپارچگی WBS و ساختار سازمانی پروژه را به گونه ای تدارک ببینید که بتوان ارزیابی عملکرد زمان و هزینه را با استفاده از یک و یا هر دو ساختار انجام داد.

4 مورد از 32 معیار EVMS یعنی معیارهای 5،17، 18 و 25 به گونه ای بر ایجاد طرح مبنایی تاکید می ورزند که ما را قادر به اندازه گیری عملکرد پروژه از نظر فعالیت ها (WBS) و واحدهای سازمانی درگیر(OBS) خواهد ساخت. این معیار، اولین معیار مرتبط با این موضوع است. نیاز این معیار، با شکل گیری مراکز کنترلی قابل خلاصه سازی و جمع بندی در سطح عناصر WBS و OBS، فراهم می شود.

 

گروه دوم- معیارهای برنامه ریزی، زمان بندی و بودجه بندی

در گروه دوم از معیارها، 10 الزام برای پاسخگویی وجود دارد که بزرگترین بخش از معیارها را تشکیل می دهد. بر اساس این معیارها، هر پروژه باید توسط مدیریت تصویب شود و در چارچوب محدوده تعریف شده در مبنای پروژه برنامه ریزی، زمان بندی، تخصیص منابع و بودجه بندی صورت گیرد.

اگر برای پروژه ذخایر مدیریتی (یا احتیاطی) کنار گذاشته شده باشد، لازم است مدیر پروژه (یا دیگر مدیران ارشد) کنترل کاملی بر استفاده از این ذخایر داشته باشند و ارزیابی عملکرد پروژه نیز بدون احتساب این مقادیر در PMB پروژه صورت گیرد. همچنین، لازم است تمامی مقادیری که طی اجرای پروژه از محل ذخیره مدیریت به پروژه تزریق می شود، به طور رسمی به مبنای عملکرد یا PMB انتقال داده شود. این دسته از معیارها، نیاز به استفاده از یک سیستم کنترل مدیریت در تمام طول حیات پروژه را بیش از پیش آشکار می سازد.

در ارتباط با اجرای الزام های این دسته از معیارها، مسائل و مشکلات مختلفی تجربه شده است. یکی از معمول ترین آن ها نتیجه کمبود نظامی قاعده مند در واحدهای اجرایی پشتیبان پروژه است. وقتی واحدهای اجرایی که در زمینه فعالیت های پروژه کار
می کنند، نسبت به ثبت اطلاعات عملکرد خود بی توجه و بی اعتنا باشند، مسلما اندازگیری عملکرد پروژه امکان پذیر نخواهد بود. یکی از دیگر مشکلات به دلیل بی توجهی به ارتباط منطقی و مهم بین بودجه مصوب و کار مصوب در مبنای پروژه، به وجود می آید.

  • وقتی بدون توجه به حجم کاری تعریف شده در WBS پروژه، به طور غیرعمدی (و یا عمدی) بودجه بندی صورت گیرد و نسبت بودجه به میزان کار برنامه ریزی شده بسیار بالا در نظر گرفته شود، مبنای اندازه گیری عملکردی (PMB) برای پروژه مصوب خواهد شد که اصطلاحا به آن مبنای Front load گفته می شود.
  • وقتی بودجه فعالیت های آتی پروژه بدون انتقال کارهای مربوطه، به طور غیرعمدی(و یا عمدی) زودتر از موعد مقرر مورد استفاده قرار گیرد، در واقع انحرافات نگران کننده پروژه به طور موقت مخفی نگه داشته شده و به زودی باید منتظر پیامدی غافلگیرانه بود. اجازه انجام این کار باعث ایجاد مبنای کشسان[2] می شود.

شرکت هایی که دو مورد یاد شده را به عمد یا سهل انگارانه پی گرفته اند، حتما با مشکلات اساسی رو به رو خواهند شد.

سیستم مدیریت ارزش کسب شده (EVMS)، نیازمند برقراری رسمیت و نظم و ترتیب در کل واحدهای سازمانی است که در زمینه پروژه کار می کنند. به هر حال، روش اندازه گیری عملکرد پروژه در واحدهای مختلف سازمانی همیشه قابل سوال و ممیزی خواهد بود.

معیار6

کارهای مصوب پروژه را به گونه ای زمان بندی کنید که توالی انجام کارها را توصیف کرده و وابستگی های بین فعالیت ها را با در نظر گرفتن نیازمندی های پروژه تعریف کند.

این معیار، با هدف تامین نیازهای پروژه، برقراری و استفاده از سیستم رسمی زمان بندی را برای پیمانکاران پروژه الزامی می داند. در ابتدای پروژه، سازمان ها باید زمان بندی کلان پروژه[3](PMS) را به گونه ای تهیه کنند که شامل مقاطع زمانی و فعالیت های کلیدی پروژه باشد. ارزش کار برنامه ریزی شده در مقاطع مختلف زمانی پروژه، با استناد به این معیار تعیین خواهد شد.

در پروژه های بزرگتر یا پیچیده تر و نیز در سازمان هایی که در آن ها پروژه های زیادی به طور هم زمان در حال انجام هستند، لازم است PMS توسط زمان بندی های جزئی تر و در صورت نیاز، توسط زمان بندی کارهای واحدهای اجرایی، تقویت و یا دقیق تر شود. در هر حال، تمام زمان بندیهای پروژه باید بر اساس نیازمندی هایی استوار باشد که در PMS پروژه مطرح شده است.

نکته اصلی، قابلیت پیگیری مقاطع کلیدی مشخص شده در PMS پروژه است. تمامی واحدهای اجرایی نیز باید کار خود را چنان برنامه ریزی کنند که با نیازهای مطرح شده در PMS هماهنگ باشد. هر مرکز کنترل، باید شامل تاریخ های شروع و پایان باشد تا از طریق آن ها بتوان تاریخ های پایان و تکمیل پروژه را پیش بینی کرد. در هیچ یک از این معیارها، الزامی برای استفاده از تکنیک زمان بندی خاصی وجود ندارد. معیارهای یاد شده بر این نکته تاکید دارند که سیستم های زمان بندی پیمانکاران باید بتوانند وابستگی ها و محدودیت های پروژه را انعکاس دهند. از آنجا که این نیازها تنها توسط تکنیک مسیر بحرانی (CPM) قابل تامین هستند، تعبیر صریح این معیار می تواند این گونه باشد که در EVM به استفاده از یکی از انواع شبکه های زمان بندی CPM نیاز است.

معیار 7

تمامی محصولات فیزیکی، مقاطع، اهداف فنی عملکرد و یا دیگر شاخص هایی را که در اندازه گیری عملکرد و پیشرفت پروژه مد نظر قرار خواهند گرفت، تعریف و مشخص کنید.

این معیار، وابسته به معیار 6 بوده و بر اساس آن لازم است میزان کار فیزیکی انجام شده در پروژه،اندازه گیری شود. نکته اساسی، تعریف و کنترل چیزی است که از تکمیل فیزیکی کارها به دست خواهد آمد.

محصولات فیزیکی، خروجی ها، استانداردها، مقاطع و شاخص های کلیدی عملکرد که برای اندازه گیری کار انجام شده در برابر کار برنامه ریزی شده در پروژه ها به کار می روند، باید مشخص شوند. در این معیار، نحوه اندازه گیری ارزش واقعی آنچه که کسب شده (به دست آمده) بسیار مهم است.

روش های متعددی برای اندازه گیری میزان کار فیزیکی انجام شده وجود دارد، اما باید مشخص کرد که از کدام روش در پروژه استفاده خواهد شد.

معیار8

یک مبنای زمان بندی شده بودجه[4]  را در سطح مرکز کنترل به گونه ای ایجاد و حفظ کنید که بتوان با استفاده از آن، میزان عملکرد پروژه را ا ندازه گیری کرد. بودجه های اولیه ای که برای اندازه گیری عملکرد وضع می شوند، باید بر مبنای اهداف داخلی مدیریت و یا هزینه هدف توافق شده با مشتری استوار بوده و شامل تخمینی از کارهای مصوب ولی تعریف نشده باشند. بودجه مربوط به کارهای دورتر[5]در حساب های سطوح بالاتر نگهداری می شوند تا در زمان مناسب، به مرکز کنترل مربوط به خود تخصیص یابند. در قراردادهای دولتی، اگر برای گزارش دهی اندازه گیری عملکرد از مبنای فراهدف[6] استفاده می شود، قبلا باید توضیحات لازم به مشتری پروژه ارایه شده باشد.

هدف از عبارت«یک مبنای زمان بندی شده بودجه» در این معیار، اشاره ای دقیق به اصطلاح «مبنای اندازه گیری عملکرد» (PMB) در EVMS است. درک کامل این اصطلاح، بسیار مهم و کلیدی است. مبنای اندازه گیری عملکرد پروژه (PMB)، از مجموع PMB های مراکز کنترل تشکیل می شود. هر ذخیره مدیریت (MR) تا زمانی که دقیقا به کاری مشخص تخصیص نیافته باشد، خارج از مبنای اندازه گیری عملکرد نگهداری می شود و در PMB مراکز کنترل و کل پروژه محاسبه نخواهد شد.

مبنای اندازه گیری عملکرد باید شامل تمامی کارهای مصوب پروژه شود. کارهای مصوبی که هنوز بدرستی تعیین نشده اند، می توانند به صورت های مختلفی در پروژه ظاهر شوند که عبارتند از:

  • مصوب ولی هنوز تخمین زده نشده
  • مصوب ولی هنوز پیشنهاد نشده
  • مصوب ولی هنوز مذاکره نشده
  • مذاکره شده ولی هنوز دستور تغییر صادر نشده
  • ……

 

در هر حال،برای اندازه گیری درست عملکرد، مبنای ارزیابی عملکرد باید شامل تمامی کارهای انجام شده در پروژه باشد. در پروژه های درازمدت، بودجه بندی جزئی کارهای دورتر در سطح یک مرکز کنترل خاص، ممکن است نامعقول و حتی غیرممکن باشد.در چنین مواردی، بودجه های چنین کارهایی تا نزدیک شدن زمان اجرای آن ها به عناصر سطوح بالاتر WBS که اصطلاحا بسته های برنامه ریزی[7] نامیده می شوند، اختصاص داده می شود. به این تکنیک، تکنیک بودجه بندی غلتان[8] گفته می شود و برای یکپارچگی مبنای اندازه گیری عملکرد، اهمیت زیادی دارد. این امر، موجب کنترل شدید بودجه کارهای دورتر شده و از تداخل آن ها با بودجه کارهای نزدیک تر مراکز کنترل، جلوگیری می کند.

مراکز کنترل عموما باید مطابق با زمان بندی- نه حتی قبل از تاریخ آغاز پروژه – شروع به کار کنند. اگر موقعیتی پیش آید که باعث شود یک مرکز کنترل کار خود را زودتر آغاز کند، مجوز این کار باید از مدیر پروژه دریافت شود. توجه کنید که شروع زودتر یک کار، می تواند تاثیر نامطلوبی بر تامین بودجه داشته باشد و اندازه گیری عملکرد پروژه را مختل و منحرف سازد. دلیل نگرانی این است که اگر امکان جابه جایی بودجه ها بین دوره های زمانی (جلو و یا عقب) وجود داشته باشد انحرافات هزینه ممکن است از دید مدیر پروژه پنهان بمانند.

این معیار بر لزوم تعیین و تخصیص هزینه های غیرمستقیم در مبنای اندازه گیری عملکرد پروژه (PMB) تاکید دارد. البته برای تخصیص جداگانه هزینه های غیرمستقیم به هر یک از مراکز کنترلی الزامی وجود ندارد، اما اگر این هزینه ها خارج از بودجه هر مرکز کنترل در نظر گرفته شدند، PMB کل پروژه حتما باید شامل کل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم پروژه باشد.  برخی پروژه ها، این کار را با ایجاد مرکز کنترل جداگانه انجام می دهند که تنها در برگیرنده هزینه های غیرمستقیم است.

اصطلاح «مبنای فراهدف» یا OTB یاد شده در این معیار، خود به تنهایی گواه واضحی بر وجود انحراف (اضافه) هزینه است. آخرین جمله این معیار، صرفا پیشنهاد می کند که اگر بودجه پروژه بر مبنای OTB تنظیم شده باشد، این کار باید با موافقت و آگاهی مشتریان و یا مدیران صورت گیرد. تمامی پروژه ها نیازمند مبنای اندازه گیری عملکرد مناسب و دقیقا کنترل شده ای هستند تا بتوانند عملکرد پروژه را طی چرخه حیات آن اندازه گیری کنند.

معیار9

بودجه کارهای مصوب را با تعریف عناصر تشکیل دهنده آن نظیر: نیروی انسانی، مواد و غیره که برای مدیریت داخلی کارها و کنترل پیمانکاران فرعی مورد نیاز است، تعریف کرده و تخصیص دهید.

هزینه هایی که باید شناسایی شوند، عبارتند از: هزینه نیروی کاری که مستقیما در پروژه کار می کند، هزینه های غیرمستقیم، انواع مختلف هزینه های تدارکات (مواد، قراردادها و یا قراردادهای فرعی) و تمامی هزینه های مستقیم دیگر (سفر، کامپیوتر و غیره). این بودجه ها باید با توجه به رویه های داخلی شرکت کنترل شوند. سازمان های اجرایی دریافت کننده بودجه ها نیز باید دقیقا مشخص شوند.

مقادیر بودجه بندی شده باید به نحوی، بیان کننده هزینه های مذاکره شده پروژه باشند. اگر تغییرات مصوبی در آن ها وجود داشته باشد که هنوز مذاکره نشده اند، باید از مقادیر تخمینی در بودجه پروژه استفاده کرد. بودجه های قرارداد باید به صورت رسمی انتشار یافته، مستند شده و در سطح مراکز کنترل، کنترل شوند.

معیار 10

کارهای مصوب را تا حدی که مقدور است به بسته های کاری گسسته (قابل اندازه گیری) بشکنید و بودجه آن ها را به صورت ریال، ساعت و یا دیگر واحدهای اندازه گیری تعریف و تعیین کنید. اگر تقسیم بندی مرکز کنترل به بسته های کاری امکان پذیر نباشد، برای دستیابی به اهداف زمان بندی و بودجه بندی، باید بسته های برنامه ریزی بزرگتری را برای کارهای دورتر ایجاد کرد.

بسیاری از معیارها به معیارهایی دیگر ارتباط دارند و غالبا نکات ذکر شده در آن ها را بیشتر و مفصل تر تشریح می کنند. این معیار، نیازمندی های مبنای اندازه گیری عملکرد مناسب را بیشتر توضیح می دهد. هر مرکز کنترل باید برای کارهای نزدیکتر، به بسته های کاری و برای کارهای دورتر به بسته های برنامه ریزی شکسته شود. کل بودجه پروژه باید در چارچوب زمانی عمر پروژه زمان بندی شود.

بر اساس این معیار، باید مطمئن بود که بودجه پروژه تا آخرین حد امکان به کارهای قابل اندازه گیری، شکسته شده و با نزدیک شدن زمان اجرای بسته های برنامه ریزی، آن ها نیز به طور متوالی و مستمر به بسته های کاری مشخص تبدیل می شوند. بر اساس این معیارها، می توان نتیجه گرفت که بسته های کاری باید نسبتا کوتاه مدت باشند.

تمام بسته های کاری باید شامل معیارها و شاخص های قابل اندازه گیری باشند تا بتوان میزان عملکردشان را اندازه گیری و محاسبه کرد. پروژه نیز باید قادر به ایجاد تفاوت بین بسته های کاری قابل اجرا در دوره زمانی نزدیکتر و بسته های برنامه ریزی قابل اجرا در دوره زمانی دورتر، باشد. در این صورت بودجه ها و یا کارها را نمی توان به راحتی به عقب یا جلو جابجا کرد.

تمامی بودجه های مستقیم باید بر حسب واحدی قابل اندازه گیری نظیر: ساعت، ریال، دلار، استانداردها و یا دیگر انواع هزینه های قابل اندازه گیری، بیان شوند. واحد و یا شخص مسئول اجرای هر بسته کاری نیز باید مشخص شده و به آن تخصیص یابد.

معیار 11

جمع بودجه بسته های کاری و بسته های برنامه ریزی هر مرکز کنترل باید با بودجه آن مرکز کنترل برابر باشد.

در این معیار، لازم است مجموع بودجه بسته های کاری و بسته های برنامه ریزی هر مرکز کنترل، با بودجه مصوب آن مرکز کنترل برابر باشد. تمام بودجه های مصوب باید به بیانیه/ شناسنامه کار (sow) خاصی مرتبط باشند، البته به جز بودجه ذخیره مدیریت که خارج از مبنای عملکرد (PMB) کنترا می شود.

معیار 12

فعالیت های پشتیبانی (LOE)[9] را شناسایی کرده و آن ها را از طریق بودجه زمان بندی شده ای که به این منظور وضع شده، کنترل کنید. فقط به فعالیت هایی که غیر قابل اندازه گیری بوده و یا اندازه گیری آن ها امکان پذیر نیست، فعالیت های پشتیبانی گفته می شود.

این معیار، به EVM اجازه می دهد تا از فعالیت های پشتیبانی استفاده کند، اما فقط برای کارهایی که با روش های گسسته و یا وابسته، قابل اندازه گیری نیستند. بی شک از سه نوع کاری که توسط EVM اندازه گیری می شود
(فعالیت های پشتیبانی، وابسته و گسسته) اندازه گیری فعالیت های پشتیبانی دارای کمترین مطلوبیت است.

فعالیت های پشتیبانی باید مشخص و زمان بندی  شده ودر حد مینیمم نگه داشته شوند. در فعالیت های پشتیبانی، بدون توجه به اینکه کاری انجام شده یا نه، همیشه ارزش کسب شده برابر با ارزش برنامه ریزی شده است. در واقع، LOE، گذشت زمان را به جای اتمام فیزیکی کار، اندازه گیری می کند.

بر اساس این معیار، بودجه فعالیت های پشتیبانی همانند دیگر فعالیت ها باید به طور رسمی بودجه بندی و کنترل شود. در فعالیت های پشتیبانی، بدون توجه به اینکه کاری انجام شده یا نه، همیشه ارزش کسب شده برابر با ارزش برنامه ریزی شده است. در واقع، LOE، گذشت زمان را به جای اتمام فیزیکی کار، اندازه گیری  می کند.

بر اساس این معیار، بودجه فعالیت های پشتیبانی همانند دیگر فعالیت ها باید به طور رسمی بودجه بندی و کنترل شود. در فعالیت های پشتیبانی، نه بودجه و نه ارزش کسب شده، به صورت مستقل به چپ (عقب) و یا راست (جلو) جابه جا نمی شود، زیرا این امر باعث تغییر در وضعیت گزارش دهی پروژه خواهد شد.

از جمله فعالیت های پشتیبانی می توان به مثال هایی نظیر: مدیر پروژه و کارکنان او، نگهبانان، کارکنان مراکز اطلاعات و خدماتی و غیره اشاره کرد. نقطه مشترک در تمامی این فعالیت ها وابستگی آن ها به گذشت زمان است نه به یک خروجی خاص. بعضی از فعالیت ها ممکن است به عنوان فعالیت های پشتیبانی در نظر گرفته شوند، ولی این گونه موارد را باید در حداقل ممکن نگه داشت تا از انحراف عملکرد پروژه جلوگیری شود.

 

معیار13

مقدار بودجه سربار را برای مخارجی که به صورت غیرمستقیم هزینه خواهند شد، به تفکیک هر یک از عناصر مهم سازمانی تعیین کنید. مقدار این هزینه ها را تحت عنوان هزینه های غیرمستقیم، در سطحی مناسب از بودجه پروژه، مشخص کنید.

بسیاری از واحدهای صنعتی، معمولا هزینه های غیرمستقیم را در سطحی بالاتر نسبت به هزینه های مستقیم، تعریف می کنند. برخی شرکت های بزرگ ممکن است هزینه های غیرمستقیم خود را به چندین دسته تقسیم کنند که به عنوان نمونه می توان به هزینه مسئولیت های مهندسی، ساخت، مواد و مخارج عمومی و مدیریتی و حتی گاهی اوقات هزینه مطالعاتی خاص اشاره کرد.

هر شرکت باید تعداد دسته هزینه های غیر مستقیم به کار گرفته شده خود و نیز انواع هزینه ها و روش های کنترل این مراکز هزینه ای را به طور دقیق مشخص کند. چنین هزینه هایی باید مطابق برنامه ریزی و بودجه بندی صورت گرفته برای هر دسته، کاملا مدیریت و کنترل شوند تا امکان دستکاری آن توسط پیمانکار از بین برود. لذا، هر گونه تغییر در مقدار و تعریف هر یک از دسته های هزینه، باید با توجه به  رویه های داخلی و رسمی شرکت صورت پذیرد.

در حالتی که هزینه های غیرمستقیم، به مراکز کنترل تخصیص داده نشده اند، لازم است جایگاه آن ها دقیقا در WBS و OBS پروژه مشخص شوند.

معیار14

ذخیره های مدیریت و بودجه های توزیع نشده را شناسایی کنید.

این معیار به دو دسته از هزینه های پروژه، یعنی ذخیره مدیریت (MR)[10]و بودجه توزیع نشده (UB)[11]می پردازد. ذخیره مدیریت که برخی مواقع «بودجه احتیاطی» نیز نامیده می شود، نشان دهنده کل بودجه ای است که مدیر پروژه به طور جداگانه برای پوشش دهی وقایع ناشناخته ای نگه می دارد که در پروژه اتفاق می افتند. ذخیره مدیریت خارج از مبنای اندازه گیری عملکرد (PMB) در نظر گرفته می شود.

ذخیره مدیریت باید دقیقا کنترل شده و هر گونه تغییری، اعم از افزایش و یا کاهش آن، باید مستند و توسط مدیر پروژه تصویب شود. مطابق تعریف، ذخیره مدیریت، در PMB مراکز کنترل و همچنین PMB پروژه قرار نمی گیرد. انتظار این است که ذخیره مدیریت در هنگام اجرای پروژه مصرف شود. این ذخیره اگر تا انتهای پروژه مورد استفاده قرار نگیرد، نشان دهنده وضعیت مطلوب ذخیره مدیریت است (نه لزوما خود پروژه).

بودجه توزیع نشده (UB)، نشان دهنده بودجه هایی از پروژه است که هنوز به عنصر مشخصی از WBS تخصیص داده نشده اند. مطابق تعریف، بودجه توزیع نشده، قسمتی از مبنای اندازه گیری عملکرد پروژه (PMB) است و در عین حال مانند ذخیره مدیریت، تا زمانی که مدیریت در مورد وارد کردن آن به PMB تصمیم نگرفته است، خارج از مبنای اندازه گیری عملکرد نگهداری می شود.

بودجه توزیع نشده، حتما باید به کاری مشخص تخصیص داده شود. همچنین لازم است که زمان بندی و کاملا کنترل شود تا از مصرف آن برای دیگر کارهای پروژه، جلوگیری شود. بودجه توزیع نشده معمولا در سه وضعیت استفاده می شود:

برای تغییرات مصوب پروژه که هنوز مذاکره نشده اند. در این حالت، بودجه این تغییرات تا انجام مذاکرات و مشخص شدن جزئیات آن، در سطح بالاتر از WBS حفظ می شود. برای تغییرات مصوب و مذاکره شده ای که هنوز در سطح مراکز کنترل بودجه بندی نشده اند. برای کارهایی که در دوره زمانی دورتری اجرا می شوند و تعریف جزئی بودجه های آن های آن ها در سطح مراکز کنترل در حال حاضر بی فایده است (مفهوم بودجه بندی غلتان).

معیار 15

جمع بودجه های داخلی پروژه و ذخیره مدیریت آن باید با مقدار هزینه نهایی پرو ژه برابر باشد.

این معیار، بر توانایی حسابداری و کنترل تمامی انواع هزینه های پروژه تمرکز دارد. در صورت کنترل همه انواع هزینه های پروژه، می توان بررسی کرد که آیا جمع هزینه های پروژه از کل بودجه مصوب آن تجاوز کرده است یا خیر.

گروه سوم- معیارهای حسابداری

سومین گروه از معیارهای EVMS، بر ثبت هزینه های پروژه تاکید دارد. این امر نیازمند تفکیک تمامی هزینه های مستقیم پروژه از هزینه های غیرمستقیم تخصیص یافته به پروژه است.

تمام شرکت های تجاری که در بخش عمومی فعالیت می کنند، از چند نوع سیستم حسابداری رسمی برای برآورده کردن الزام های حسابداری خود، بهره می گیرند. مستندات چنین حساب هایی در صورت نیاز باید در دسترس باشند.

در هر حال، سیستم اندازه گیری عملکرد بر مبنای ارزش کسب شده نیز الزام های حسابداری خاص خود را به دنبال دارد. پروژه هایی که بر مبنای EVM مدیریت می شوند، باید بتوانند هزینه های مستقیم پروژه را در هر سطحی از پروژه که اندازه گیری عملکرد صورت می گیرد، به ویژه در سطح مراکز کنترل ثبت کنند. این سیستم حسابداری باید بتواند هزینه های مستقیم پروژه را در هر سطحی از عناصر OBS و WBS پروژه محاسبه و گزارش کند.

در تکنیک ارزش کسب شده، ایجاد مبنای اندازه گیری عملکرد (PMB) امری ضروری است تا بتوان با مقایسه ارزش کسب شده (BCWP) و ارزش برنامه ریزی شده (BCWS)، عملکرد زمانی پروژه و نیز با مقایسه ارزش کسب شده و هزینه واقعی (ACWP)، عملکرد هزینه ای پروژه را اندازه گیری کرد.

مشکل اصلی در مورد این دسته از معیارها، مربوط به همزمانی[12]ارزش برنامه ریزی شده، ارزش کسب شده و هزینه های واقعی کار انجام شده است. حسابداری مواد سفارش داده شده و کارهایی که باید برطبق قرارداد و یا قراردادهای فرعی در دیگر شرکت هاانجام شوند، مشکل دائمی پروژه هاست، به ویژه هنگامی که پرداخت های پروژه با توجه به میزان پیشرفت پروژه[13]، صورت می گیرد. اندازه گیری ارزش برنامه ریزی شده در مقایسه با ارزش کسب شده و هزینه های واقعی برای اقلام خریداری شده، چالش پایانی این بخش از معیارهاست.

معیار 16

هزینه های مستقیم پروژه را به گونه ای سازگار و منطبق با بودجه هایی که در دفاتر رسمی حسابداری وارد شده اند، ثبت کنید.

این معیار، بر استفاده از روش های قابل قبول حسابداری برای تمامی هزینه های مستقیم پروژه، تاکید دارد. هر یک از روش های سنتی حسابداری را می توان مورد استفاده قرار داد، ولی تکنیکی بهتر است که هزینه های هر کار و یا هر پروژه را دقیقا مطابق آنچه که صورت گرفته است، محاسبه کند. اگر منصفانه قضاوت کنیم، حسابداری هزینه نیروی کار مستقیم و موارد مشابه آن، آسان است، اما حسابداری هزینه مستقیم مواد، به این علت که غالبا مواد برای مصرف و همچنین حفظ موجودی انبار خریداری می شوند و احتمالا در دوره های بعدی مورد استفاده قرار خواهند گرفت و حتی ممکن است در پروژه دیگری نیز استفاده شوند، مشکل و حساس است.

برخی پیمانکاران نیز، به ایدلیل که مدت زیادی با ساختار سازمانی وظیفه ای کار کرده اند به سختی می توانند هزینه های مستقیم را به تفکیک هر یک از پروژه های خاص، مشخص کنند.

معیار 17

وقتی از WBS استفاده می کنید، هزینه های مستقیم مراکز کنترل مرتبط با هر یک از عناصر WBS را در سطح آن عنصر جمع ببندید. باید توجه داشت که یک مرکز کنترل به دو یا بیش از دو عنصر WBS تخصیص نیافته باشد.

معیار 18

هزینه های مستقیم مراکز کنترل مرتبط با هر یک از عناصر سازمانی (OBS) را در سطح آن عنصر جمع ببندید. باید توجه داشت که یک مرکز کنترل به دو یا بیش از دو عنصر OBS تخصیص نیافته باشد.

معیارهای 17 و 18 با هم ارتباط دارند. تنها تفاوت بین آن ها برای جمع بندی هزینه های مراکز کنترل است. معیار 17 بر جمع بندی هزینه های مستقیم مراکز کنترل از طریق عناصر WBS و معیار 18 بر جمع بندی آنها از طریق عناصر OBS (مانند واحدهای مهندسی، ساخت، کیفیت، خرید، آزمون و آزمایش و غیره) تاکید دارد. در هر دو معیار، به پرهیز از تخصیص یک مرکز کنترل به چند عنصر WBS و یا چند عنصر  OBS تاکید شده است.

معیار 19

تمام هزینه های غیر مستقیمی را که به قرارداد تخصیص داده خواهند شد، ثبت کنید.

این معیار، مجددا کنترل هزینه های غیر مستقیم را مورد توجه قرار می دهد و بر محاسبه و تخصیص هزینه های غیرمستقیم به کار یا کارهایی که این هزینه ها به آن ها مربوط می شوند، تاکید خاصی دارد. برای برآورده کردن این معیار، باید بین مسئولان کنترل بودجه های غیرمستقیم و کسانی که این هزینه ها را در برابر بودجه مصوب خود ایجاد می کنند، ارتباطی مستند و رسمی وجود داشته باشد.

بر اساس این معیار، پیمانکار باید ثابت کند که هیچ گونه دستکاری در نحوه تخصیص این گونه هزینه های غیرمستقیم بین پروژه ها صورت نگرفته و تمام پروژه ها از رویه مستند و رسمی یکسانی پیروی می کنند.

معیار 20

انواع هزینه ها را نظیر هزینه به ازای هر واحد[14]، هزینه به ازای هر واحد معادل[15] و یا هزینه یک بهر یا انباشته[16]، شناسایی و مشخص کنید.

چرخه حیات هر محصول جدید، غالبا شامل دو مرحله مشخص و مجزاست که عبارتند از: مرحله طراحی و توسعه و مرحله ساخت محصول جدید تا آخر چرخه حیات آن محصول. معمولا فرض بر این است که مرحله طراحی و توسعه کار، غیرتکراری و مرحله ساخت، کاری تکرارپذیر است. ناگفته نماند که برخی از کارهای مرحله طراحی و توسعه نیز تکرارپذیر هستند. در تفکیک این گونه هزینه های تکرارپذیر و تکرارناپذیر از یکدیگر باید دقت کرد تا بتوان تخمین مناسبی برای هزینه توسعه محصولات جدید دیگر به وجود آورد. بر اساس این معیار، پروژه باید قادر به تفکیک کارهای تکرارپذیر (ساخت و تولید) و تکرار ناپذیر (طراحی و توسعه) از یکدیگر باشد.

بر اساس این معیار، پروژه باید بتواند واحدهای هزینه ای اقلامی را که به طور متوالی و مستمر تولید می شوند، تعیین و مشخص سازد. هزینه اقلام تولیدی را می توان به ازای هر واحد از آن ها، به ازای واحدی معادل و یا به ازای یک انباشته از این اقلام، محاسبه کرد.

معیار 21

سیستم حسابداری مواد در EVMS باید موارد ذیل را تدارک ببیند:

محاسبه و تخصیص دقیق و صحیح هزینه ها به مراکز کنترل به گونه ای سازگار با بودجه های مصوب آن ها، با استفاده از تکنیک های قابل قبول.

اندازگیری عملکرد هزینه در زمانی که مواد وارد کار شده اند نه در زمانی زودتر از دریافت واقعی آن ها.

محاسبه کامل هزینه تمامی موادی که برای پروژه خریداری شده اند، حتی هزینه باقیمانده موجودی ذخیره شده آن ها در انبار.

برآورده کردن الزام های این معیار، بی شک، یکی از مشکل ترین کارهایی است که اغلب پیمانکاران از اجرای کامل آن ناتوان هستند.

بر اساس این معیار، تمام مولفه های هزینه ای، یعنی ارزش کسب شده، هزینه واقعی و بودجه مصوب مواد خریداری شده، حتما باید در دوره زمانی حسابداری یکسانی محاسبه و تجزیه و تحلیل شوند. مشکل اصلی در مورد مواد این است که معمولا هر  یک از سه مولفه هزینه ای ذکر شده، در زمانی متفاوت از دیگری به وقوع می پیوندد.

بند دوم این معیار، بر لزوم تعریف تمامی کارهای تدارکاتی تاکید دارد که توسط دیگر شرکت ها انجام می شوند. همچنین لازم است تمام مشخصات این گونه کارها نیز تعریف، تصویب و کنترل شوند.

مشکل دیگر در برآورده کردن الزام های این معیار، هنگامی نمود پیدا می کند که پرداخت به پیمانکار بر اساس پیشرفت کار صورت می گیرد. وجود قانون «مبلغ حسن انجام کار[17]»  در اکثر پروژه ها، همواره باعث می شود تا پایان کار، اختلافی بین هزینه های واقعی و ارزش کسب شده این کارها وجود داشته باشد.

در برخی پروژه های بزرگ، ممکن است مواد برای دیگر پروژه ها نیز- برای کاهش هزینه- خریداری شده و تا زمان مصرف، در انبار نگهداری شوند. در این حالت مطابق با بند سوم این معیار، باید تا قبل از مصرف این مواد در دیگر
پروژه ها، مسئولیت کل هزینه آن ها برای پروژه حاضر در نظر گرفته شود.

 

گروه چهارم- معیارهای گزارش های تحلیلی و مدیریتی

این دسته از از معیارها، دو الزام متفاوت را مورد توجه قرار می دهند:

  1. عملکرد واقعی پروژه باید در مقایسه با طرح مبنای پروژه، کنترل شده و به صورت هدفمند، اندازه گیری و به مدیریت گزارش داده شود.لازم است انحرافات عمده و قابل توجه عملکرد واقعی در مقایسه با طرح مبنای پروژه، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و اقدام های اصلاحی آن توسط مدیریت تعیین و اجرا شود.
  2. با توجه به مقایسه عملکرد واقعی در برابر طرح مبنای پروژه، لازم است به طور مستمر تخمینی از هزینه نهایی و زمان تکمیل پروژه، محاسبه و گزارش شود. چنین تخمین هایی باید به موقع صورت گیرند تا مدیر پروژه بتواند به موقع آن ها را مورد ارزیابی قرار داده و تخمین های نامطلوب را تغییر دهد.

مشکلاتی که معمولا در این گروه از معیارها تجربه می شوند، اغلب شامل اندازه گیری زهنی عملکرد پروژه است که اجازه «جهت گیری مثبت[18]» برای تغییر نتایج  واقعی و نامزلوب پروژه را به افراد می دهد. در پروژه هایی که به مقدار زیادی از فعالیت های پشتیبانی استفاده شده است – مثلا هنگامی که تعداد واقعی کارکنان یک فعالیت پشتیبانی کمتر از کل تعداد برنامه ریزی شده آن باشد- انحراف مثبت هزینه موجب مخفی شدن انحرافات مهم دیگر فعالیت های پروژه خواهد شد.

نهایتا اینکه، مدیر ارشد اجرایی در اغلب موارد، تاثیر بیش از حد خوشبینان های بر عملکرد گزارش شده و تخمین هزینه نهایی پروژه دارد!

معیار 22

اطلاعات ذیل را حداقل به صورت ماهانه، در سطح مرکز کنترل و یا دیگر سطوح (در صورت نیاز مدیریت) با استفاده از اطلاعات هزینه واقعی استخراج شده از سیستم مالی شرکت یا سیستم های سازگار با آن تهیه کنید:

مقایسه مقدار بودجه برنامه ریزی شده (BCWS) با مقدار ارزش کسب شده (BCWP) کارهای انجام شده که میزان انحراف زمان بندی پروژه[19]را مشخص می کند.

مقایسه مقدار ارزش کسب شده با مقدار هزینه واقعی کارهای انجام شده که میزان انحراف هزینه[20](CV) را مشخص می کند.

این معیار، EVM را از روش های سنتی اندازه گیری عملکرد، جدا می کند و بر محاسبه حداقل ماهانه عملکرد پروژه در سطح مرکز کنترل(به صورت ذیل) تاکید دارد:

تفاضل ارزش کسب شده و هزینه های واقعی برای تعیین انحراف هزینه پروژه یا CV.

گرچه این معیار بیشتر بر تحلیل ماهانه تاکید دارد، ولی تجربه نشان داده است که برای کنترل و نظارت بهتر، به اندازه گیری هفتگی عملکرد نیاز خواهیم داشت. بهتر است اندازه گیری عملکرد به اندازه ای جزئی و تفصیلی باشد که بتوان عملکرد هزینه های مستقیم، عملکرد پیمانکاران فرعی و همچنین واحدهای مختلف سازمانی را نیز محاسبه و با یکدیگر مقایسه کرد.

معیار 23

اختلاف های عمده و قابل توجه موجود بین عملکرد واقعی و برنامه ریزی شده پروژه را حداقل به صورت ماهانه، هم از نظر زمان بندی و هم از نظر هزینه شناسایی کرده و دلیل بروز این اختلاف ها را در سطح جزئیات قابل قبول مدیر پروژه، تهیه و گزارش کنید.

در گذشته، این معیار تنها انحراف زمان بندی(SV) را مورد توجه قرار می داد، ولی امروزه انحراف هزینه نیز به آن اضافه شده است. وقتی انحراف زمان بندی (SV) و یا انحراف هزینه (CV) از حد مجاز تعریف شده ای که آستانه انحراف[21] نامیده می شود فراتر رود، باید تحلیلی برای تعیین دلایل عدول از تلرانس های مورد قبول، صورت گیرد. تحلیل گر باید انواع هزینه های درگیر با پروژه (نیروی کار، مواد و دیگر هزینه های مستقیم) را ارزیابی کرده و دلیل ایجاد چنین انحرافی را مورد بررسی قرار دهد. معمولا برای بهبود و یا جبران وضعیت کنونی[22]برنامه ای تهیه می شود و تاثیر آن بر زمان و هزینه نهایی پروژه تعیین می شود.

هنگامی که بخش مهمی از کارهای پروژه، توسط شرکتی دیگر(از طریق قرارداد) در حال اجرا باشد و عملکرد پروژه از حدود مورد قبول تعریف شده فراتر رود، لازم است توسط پیمانکار نیز تحلیل مشابه آنچه که گفته شد، صورت گیرد.

معیار 24

مقادیر واقعی و مصوب هزینه های غیر مستقیم پروژه را همراه با دلایل انحرافات موجود در هر سطحی که برای کنترل موثر توسط مدیریت لازم باشد، شناسایی و کنترل کنید.

بر اساس این معیار، لازم است پیمانکار از هر گونه انحراف هزینه های غیرمستقیم از بودجه آن ها، تحلیلی اراده دهد. این تحلیل باید انواع هزینه های درگیر را (در صورت لزوم) مورد توجه قرار دهد.

معیار 25

عناصر داده ای و اطلاعاتی پروژه را در سطح عناصر OBS و یا WBS برای تامین نیازهای گزارشی مدیریت و همچنین مشتری (بر اساس قرارداد) جمع بندی و پردازش کنید.

اساسا لازم است تمامی انحرافات پروژه ها در سطح مراکز کنترل پروژه مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.، اما ممکن است به گزارش دهی تمامی انحرافات به مشتریان پروژه نیازی نباشد. معمولا گزارش های رسمی ارایه شده به مشتریان پروژه، مربوط به عناصر سطوح بالای WBS و یا OBS هستند.

این شیوه، موجب انعطاف پذیری مدیریت پروژه در انجام کارها می شود. بسیاری از انحرافاتی که در سطح مرکز کنترل ایجاد می شوند، هرگز به مشتری گزارش داده نمی شوند، زیرا ممکن است انحرافاتی تعدیل کننده در سطوحی یکسان از WBS و یا OBS وجود داشته باشند. با انجام اقدام های اصلاحی و جبرانی، می توان اغلب انحرافات موجود در پروژه را برطرف ساخته و یا به سطحی قابل قبول رساند. این امر، فرصت مدیریت مناسب کارها و عدم درگیری با مشتری را در اختیار مدیران پروژه ها قرار می دهد.

مطابق این معیار، لازم است توانایی جمع بندی انحرافات در سطح عناصر WBS و OBS در پروژه، وجود داشته باشد. همچنین باید بین آنچه که به مشتری گزارش شده و آنچه که به مدیریت سازمان کزارش داده می شود، تفاوتی وجود نداشته باشد. به بیانی دیگر، باید یک گزارش با اطلاعاتی یکسان در کل پروژه تهیه و منتشر شود!

معیار 26اقدام های مدیریتی لازم را بر اساس اطلاعات دریافتی از سیستم مدیریت ارزش کسب شده اجرا کنید.

این معیار بررسی می کند که آیا داده های سیستم ارزش کسب شده توسط مدیریت، در سطح سازمان مورد استفاده قرار می گیرد یا خیر. لازم است در مواردی که عوامل هر یک از اهداف پروژه مانند هزینه یا
زمان بندی، از حد مجاز منحرف می شوند، رویه ای برای تدوین اقدام های اصلاحی تهیه شود.

برای کنترل و نظارت دقیق تر بر پروژه و ارایه هشدارهای زود هنگام به مدیریت ارشد، لازم است نقاطی کنترلی با عنوان «آستانه انحراف» تعیین شوند. این  حدود باید شامل انحرافات مثبت و منفی پروژه باشند. اقدام اصلاحی مربوط به انحراف از هر یک از این محدوده ها را باید در ابتدای پروژه تبیین کرد. هر نوع انحراف- چه مثبت و چه منفی- می تواند نشان دهنده وجود مشکل در اجرا و یا مبنای مصوب پروژه باشد .معمولا مقدار انحرافات مثبت گزارش شده در پروژه ها از مقدار انحرافات منفی، بیشتر و حتی دو برابر آن هاست، زیرا انحرافات مثبت، صحت و دقت مبنای هزینه و زمان بندی مصوب پروژه را مورد سوال قرار می دهند نه عملکرد ضعیف اجرای پروژه را.

معیار27

بر اساس عملکرد کنونی و پیش بینی وضعیت آتی پروژه، تخمین هزینه نهایی (EAC) آن را بهنگام کرده و منتشر سازید. این اطلاعات را برای شناسایی انحرافات مهم و قابل توجه برای مدیریت شرکت، با PMB پروژه مقایسه کنید. نتیجه این مقایسه باید در گزارش های  مورد نیاز مشتری، مشخص شده و در بردارنده مقدار سرمایه گذاری مورد نیاز باشد.

یکی از موضوعات ملیدی در تمامی پروژه ها، هزینه نهایی مورد نیاز برای تکمیل پروژه است که با نام تخمین هزینه نهایی پروژه (EAC)، شناخته می شود. نیاز به در دست داشتن برآوردی دقیق و بهنگام از کل سرمایه مورد نیاز تکمیل پروژه، یکی از مهم ترین دلایل استفاده بسیاری از پروژه ها از سیستم مدیریت بر مبنای ارزش کسب شده است. اگر تخمین هزینه پایانی پروژه بیش از حد مجاز مدیریت برای تکمیل پروژه باشد، لازم است این موضوع را در زودترین زمان ممکن به آگاهی مدیریت رساند، زیرا ممکن است مدیریت بر اساس آخرین اطلاعات خود تصمیم به توقف پروژه بگیرد و سرمایه باقیمانده را به پروژه ای دیگر اختصاص دهد.

از آنجا که هزینه های بالاسری و یا هزینه های غیرمستقیم، سهمی  قابل توجه از هزینه کل پروژه را تشکیل می دهند، به رغم خارج بودن هزینه های غیر مستقیم از کنترل مدیر پروژه، باید در تخمین جدید هزینه نهایی پروژه به عملکرد پیشین هزینه های غیر مستقیم پروژه توجه کرد.

 

گروه پنجم- معیارهای بازنگری و کنترل تغییرات

این پنج معیار، آخرین گروه معیارهای مرتبط با کنترل و نظارت بر بازنگری مبنای مصوب پروژه اند. تغییراتی که در مبنای مصوب پروژه روی می دهد، باید دائما پیگیری و مدیریت شوند. سریع ترین و بهترین راه برای از بین بردن توانایی اندازه گیری عملکرد پروژه، چشم پوشی از تغییرات مبناست. لذا، برای اندازه گیری مناسب و موثر عملکرد پروژه، باید تمامی تغییرات مبنای پروژه به گونه ای که همواره قابل ردیابی تا مبنای مصوب اولیه باشند، مستند شوند.

تغییرات مبنای پروژه، اغلب ناشی از دو منبع اند: نیازهای مشتری خارجی و ایده های مدیریت داخلی. هیچ پروژه ای فارغ از اندازه آن بدون تغییر اجرا نمی شود و به اتمام نمی رسد. لذا، مدیر پروژه باید با روشی مستند، تمامی تغییرات پروژه را کنترل کند.

مشکل اصلی در اجرای این دسته از معیارها، اغلب در هماهنگی و مدیریت تغییرات پروژه نهفته است. معمولا کارهای جدیدی در پروژه تعریف و اجرا می شوند که فاقد مجوز مناسب بوده و حتی ممکن است هرگز مورد تایید رسمی قرار نگیرند. گاهی اوقات، فرآیند تصویب تغییرات به اندازه ای کند و طولانی است که دستیابی به مبنای عملکرد هرگز میسر نمی شود.

معیار28

تغییرات مصوب پروژه را از طریق ثبت تاثیر آن ها در بودجه بندی و زمان بندی پروژه، با یکدیگر هماهنگ سازید. پیش از مذاکره درباره یک تغییر، می توان اثر آن را در  زمان بندی و بودجه بندی پروژه، بررسی و تجزیه و تحلیل کرد.

تمام پروژه ها با تغییراتی از داخل و یا خارج پروژه مواجه هستند. برای حفظ رابطه بین کار مصوب و کار واقعی در حال اجرا، لازم است تاثبر تغییرات پروژه بر بودجه مصوب- با توجه به بعد زمانی آن ها- مورد توجه  قرار گیرد.

تغییرات بودجه و زمان بندی کارها باید به سرعت در مبنای پروژه منعکس شوند. کارهای مصوب ولی مذاکره نشده را باید با استفاده از مقدار تخمینی، در مبنای پروژه منعکس ساخته و پس از اجرای مذاکرات نهایی، مقادیر واقعی را در مبنای پروژه قرار داد. کارهای مصوبی که هنوز قیمت گذاری نشده نیز باید مشابه تمامی کارهای تعریف شده در پروژه، برنامه ریزی و کنترل شوند.

معیار29

بودجه های جاری را به گونه ای با بودجه های قبلی تلفیق کنید که تغییرات کارهای مصوب و تغییرات برنامه ریزی مجدد داخلی- در سطح مناسبی از جزئیات همواره قابل شناسایی و ردیابی باشند.

مطابق این معیار، سیستم مدیریت پروژه باید از قابلیت ردیابی تمامی تغییراتی را که از ابتدای پروژه تاکنون رخ داده اند، برخوردار باشد. به بیانی دیگر، از طریق سیستم کنترل تغییرات باید بتوان، از مبنای کنونی به مبنای اولیه پروژه دست یافت.

معیار 30

تغییرات معطوف به گذشته[23]را که ممکن است گزارش های کارهای انجام شده قبلی را از نقطه نظر ارزش کسب شده، هزینه واقعی و یا بودجه مصوب آن ها تحت تاثیر قرار دهد، کنترل کنید. تنظیمات و تعدیلات تنها باید با هدف برطرف کردن خطاها، تنظیمات معمولی و عادی حسابداری، نشان دادن تاثیر تغییرات مدیریتی و یا مشتری، بهبود یکپارچگی مبنا و بهبود دقت اندازه گیری عملکرد پروژه، انجام شود.

سیستم مدیریت بر مبنای ارزش کسب شده، مستلزم وجود نظم در سازمان است. اگر بعد از محاسبه و گزارش مقادیر ارزش برنامه ریزی شده، ارزش کسب شده و هزینه های واقعی پروژه، تغییراتی در پروژه رخ دهد که گزارش ها و داده های قبلی را تحت تاثیر قرار دهد، لازم است گزارش های قبلی را اصلاح کرده و پس از آخرین تغییرات و اصطلاحات لازم، منتشر کرد. هدف این معیار، جلوگیری از تغییر داده ها و اطلاعات دوره های گذشته بدون مستندسازی مناسب و مستدل است.

 

معیار 31

به جز تغییرات مصوب، از بازنگری بودجه مصوب پروژه در دیگر موارد جلوگیری کنید.

مبنای یک پروژه، در برگیرنده بودجه مصوب به اضافه هر مقدار ذخیره مدیریتی است که توسط مدیر پروژه حفظ شده است. البته، انتظار می رود که ذخیره مدیریت در طول اجرای پروژه، مصرف شود.

بعضی اوقات، پروژه با چنان مشکلاتی روبه رومی شود که تکمیل پروژه با بودجه مصوب کنونی امکان پذیر نیست. در  چنین وضعیتی، این معیار به پیمانکار اجازه می دهد که کار را بیشتر از آنچه که در مبنای پروژه ـ آمده است، بودجه بندی کند. این کار باید با تایید رسمی مدیریت ارشد و مشتری پروژه- به ویژه در پروژه های پرهزینه – صورت گیرد.

معیار 32

اثر تغییرات پروژه را در PMB نشان داده و مستند کنید.

نگهداری مبنای مصوب پروژه از دیدگاه سیستم مدیریت بر مبنای ارزش کسب شده، امری بسیار ضروری و مهم است. مطابق این معیار، لازم است رویه هایی وجود  داشته باشند تا از اعمال  تغییرات غیرمجاز و غیرمصوب در خط مبنای پروژه جلوگیری کنند و تمامی تغییرات مصوب نیز قابل ردیابی تا اولین مبنای مصوب باشند.

برگرفته از کتاب مدیریت پروژه ارزش کسب شده (نویسنده : علی واحدی دیز)

کتاب مدیریت پروژه ارزش کسب شده
کتاب مدیریت پروژه ارزش کسب شده

مطالب زیر را از دست ندهید

دیدگاهتان را بنویسید

درخواست مشاوره رایگان

    در صورت نیاز به مشاوره می توانید فرم را تکمیل نمایید و یا با ما در ارتباط باشید.

    فهرست مطالب